¿Cómo convertir en exitosa la estrategia de negocios para hacer una empresa líder?
En la mayoría de los mercados, podríamos agrupar a las empresas que compiten en cada sector en tres grupos:
Las empresas líder, ganadoras y retadoras.
Las empresas del pelotón del medio
Las que van perdiendo la batalla competitiva, rumbo a la desaparición.
Cada sector es como una pirámide con muchas compañías en su base, las del tercer grupo, un número menor en el medio, y muy pocas en la cima. Vemos, entonces, que lo importante no es participar en el sector, sino ganar una posición dominante. No hay un lugar cómodo y rentable para todos, salvo que la demanda sea mucho mayor que la oferta.
En general, al cliente lo que le sobran son opciones, por lo tanto la clave es transformarse en la mejor opción, aportando una propuesta de valor real; ser uno más es camino para ser uno menos. Distinto o extinto es el nombre del juego. Además de tener una propuesta de valor diferencial y con ventajas competitivas se debe diseñar y ejecutar la más efectiva Máquina de Hacer Negocios (MHN) del sector. Nada se vende solo.
En algunos sectores las posiciones son muy disputadas. En otros, hay empresas muy dominantes. En este segundo caso las pirámides tienen una estructura de triángulos muy puntiagudos, donde es inmensa la diferencia de participación de mercado del líder o del primero con el retador con respecto a los otros jugadores. Por ejemplo Google en buscadores, Airbnb, Uber, Office, Amazon, Mercado Libre, Despegar.
En Esama Virtual hemos estudiado distintos casos de estructuras sectoriales del mercado para tratar de comprender por qué son exitosos los que lideran sectores y los rasgos que se repiten caso tras caso. Concluímos en que existen ciertas características intrínsecas a las organizaciones líderes y las perdedoras.
En nuestro análisis hallamos numerosos patrones en común en las empresas que se ubican en la parte más baja de la pirámide de cada mercado, las que no logran participaciones importantes de mercado. Uno de los factores en común que encontramos que estas empresas que investigamos fue que los empresarios, directores o gerentes atribuían la causa de los bajos resultados a factores exógenos a ellos y a la organización, según ellos, la causa de los bajos resultados se explicaban por:
Recesión.
Desempleo.
Competencia inescrupulosa.
Carga impositiva.
Tipo de cambio.
Costo o escasez del crédito.
Epidemias, guerras.
Situación macroeconómica.
Entre otras.
Lo curioso es que no nos encontramos con respuestas como:
No haber logrado ser la mejor opción para el cliente.
No haber reinventado a tiempo la Máquina para Hacer Negocios.
No haber tenido una hoja de ruta clara de lo que hay que hacer para vender más.
No haber construido el equipo comercial más poderoso del sector.
No haber construido una nueva gestión comercial efectiva On/Off.
No haber entrenado de manera efectiva a los equipos comerciales, como cyborg comerciales 2.0, para que entren en un proceso sistemático de batir récords de ventas.
No haber ejecutado con disciplina el plan comercial.
No haber construido una cultura de fascinación y fidelización de cliente en todo el personal, como el valor principal de la organización, para darle vida a la revolución del servicio.
Etcétera.
En este sentido, concluimos que los responsables de alcanzar los resultados casi siempre parecen estar sesgados cuando no alcanzan los resultados esperados. Por un lado, atribuyen el fracaso a factores exógenos a la compañía y nunca a sus atributos de líderes o estrategas.
En conclusión, una empresa ocupa el lugar que se merece en función del trabajo realizado. No es suerte o mala suerte. No asumir o percibir la causa de los bajos resultados es muy riesgoso, debido a que, mientras no haya una toma de conciencia de lo que los produce, no se podrán corregir. Es imposible corregir algo cuando no está clara cuál es la causa del síntoma de baja participación de mercado.
Jack Welch, el CEO de General Electric, por ejemplo, amenazaba a los CEOs de las empresas del grupo que él lideraba con cerrar las compañías que no llegaran a número uno o dos de su sector. No liderar el mercado, sabía, era una forma de baja rentabilidad.
El verbo liderar se traduce del inglés “to lead”, que quiere decir conducir. Un líder debería conducir y llevar a la organización a alcanzar la cúspide de su sector y los objetivos planteados. Quien no conduzca hacia este fin, está conduciendo a su organización al precipicio.
¿Qué hace una empresa ganadora? Diagnóstica para buscar áreas de oportunidad de mejora en cada diente de cada engranaje de su Máquina de Hacer Negocios (MHN) y los transforma en fortalezas comerciales. Como vimos en publicaciones anteriores, en el mercado no compiten productos ni marcas, compiten MHNs.
El resultado comercial es un emergente sistémico, multicausal y sinérgico, y la metodología de la Máquina de Hacer Negocios, tiene como objetivo ayudar a diagnosticar y diseñar un proceso comercial que aumente la probabilidad de alcanzar los lugares dominante de la pirámide del sector. No se trata de ser bueno sino de ser mejor que la competencia. La MHN ayuda a entender e influir sobre los elementos concatenados y de relaciones de causa y efecto de los cinco engranajes:
Primer engranaje: estrategia de la compañía
Segundo engranaje: estrategia comercial.
Tercer engranaje: organización de la gestión del ambiente comercial para cada canal.
Cuarto engranaje: lograr la efectividad de los individuos de los canales comerciales.
Quinto engranaje: ejecución efectiva y disciplinada del plan y los modelos comerciales.
Todo lo relacionado a la Máquina de Hacer Negocios lo podés encontrar haciendo clic acá. Si deseas ponerte en contacto con nosotros para conversar sobre cómo diagnosticar o potenciar tu MHN o para conocer cómo instalar una academia comercial en tu empresa para potenciar los resultados de las personas de los canales de atención y ventas, haz clic a continuación. Será un gusto intercambiar ideas y experiencias si crees que podemos ayudarte.