¿Cómo mejorar la productividad de ventas?

No se consigue mejorar la productividad de ventas con soluciones mágicas. Cambiar la forma de pensar de la gente es muy difícil. Por lo tanto aquí la gran pregunta es qué habría que hacer para aumentar la probabilidad de que la gente cambie.

Si uno no es un gran jugador de tenis, es ridículo pensar que después de dos días de un muy buen curso intensivo uno pueda salir campeón de Wimbledon. Lo mismo ocurre con el entrenamiento comercial: el proceso de cambio de pensamientos y de actitudes es el que conducirá a un cambio de conductas, y este no se logra después de un curso o taller de habilidades comerciales de uno o dos días.

Esto parece lógico para todo el mundo. Sin embargo, muchas veces nos llaman de empresas y nos piden que demos un curso de dos días a la fuerza comercial, y se pretende que, después, suceda un milagro en productividad de ventas y que todos se conviertan en comerciales-vendedores estrella de alto impacto.

La experiencia demuestra que el milagro no existirá. La demanda de la dirección general, comercial o de recursos humanos entendemos que debería ser: “¿Qué debemos hacer para que nuestra fuerza de ventas sea de alto rendimiento, para que hagan tal cosa que hoy no hacen, y alcancen un aumento de x% en tal indicador de resultados o de tal indicador explicativo, en forma consistente y duradera en el tiempo?”.

Este desafío es distinto a un curso de ventas (y si puede ser de solo un día mejor). Se debe pensar y desarrollar un proyecto de activación comercial que permita cambiar creencias, formas de pensar, conductas y como consecuencia finalmente mejoren los resultados.

El enigma de la capacitación comercial efectiva

En ESAMA VIRTUAL decimos que estamos ante el ocaso y muerte de la capacitación comercial tradicional como se la conoció y utilizó hasta ahora.

Muchas empresas siguen impartiendo cursos tradicionales para mejorar la productividad de ventas, ya sea porque los piden o porque son mal asesorados y se los venden. Los resultados de una investigación presentada en una de las conferencias del congreso de la ASTD (American Society for Training and Development) en San Diego confirmaba resultados de investigaciones anteriores que mostraban cifras similares a las siguientes. Es normal que después de un curso un 15% lo perciba como negativo y comente que no le sirvió y que es inaplicable lo visto en el curso. Al mismo tiempo y con el mismo taller, el 85% restante evalúa positivamente el taller, incluso puede ser con la nota máxima.

Muchas veces las áreas de capacitación muestran orgullosas esas notas sobre todo si más del 85% de los asistentes dan la nota máxima o casi máxima. Esta nota, hasta aquí no quiere decir nada, el objetivo no era que se entretengan, ni que salgan satisfechos, esa no es la función del área de capacitación comercial o de recursos humanos. En muchos casos no hay correlación positiva entre satisfacción con la actividad, transferencia y resultados.

Recursos humanos + áreas comerciales, un trabajo conjunto

A veces sucede en algunas empresas, que se le pregunta a alguien del área de recursos humanos que está organizando una actividad formativa comercial qué indicador está en juego y en cuánto se lo debería modificar después de la actividad. Con la respuesta notamos que muchas veces no está claro concretamente lo que se debe cambiar y alcanzar. Incluso cuando se le pregunta qué debería hacer la gente que hoy no hace y qué conducta se debe modificar, muchas veces tampoco está claro. Por lo tanto solo se está dando un curso. Las razones: porque hubo una demanda interna, porque está dentro del plan anual de formación, o porque hay presupuesto que debe ser gastado.

Sin embargo, en otras empresas, las áreas de recursos humanos tienen en claro todos estos elementos y trabajan en equipo con las áreas comerciales para alcanzar las metas. Aquí las áreas de recursos humanos tienen un rol estratégico y protagonista en la empresa. Son un socio clave del director general y comercial.

Hablan todos de lo mismo: del negocio. Lo que importa es alcanzar las metas, desarrollando a la gente, no dar el curso y que se diviertan haciéndolo lo más barato y corto posible. Y en eso deben trabajar juntas las distintas áreas de la empresa.

Cambios en el largo plazo, mejorar la productividad de ventas

Volviendo a los resultados de la investigación de la ASTD, las dos preguntas que nos quedarían por responder son:

1. ¿Por qué un 15% evaluó mal la actividad?
2. ¿Qué porcentaje del 85% que la evaluó bien, aprendió, cambió conductas y mejoró sus resultados?

Del 85% que evaluó bien la actividad, aproximadamente el 80%, no solo no transfiere lo aprendido a la tarea, sino que a las cuatro semanas posteriores al curso no recordaban la mayoría de los conceptos vistos en la formación.

Y esto sucede generalmente porque el curso por sí mismo no alcanza para fijar los conceptos, cambiar conexiones neuronales, y que luego se trasladen a la práctica, hasta que se generen nuevos hábitos.

Veamos un ejemplo que nos servirá para entender lo dificultoso que es pasar una idea de la memoria operativa a la memoria de largo plazo. Imaginemos que hace un mes en un cumpleaños, alguien le contó un chiste, y a usted le pareció muy gracioso. Es más, supongamos que fue el más divertido que escuchó en su vida. Digamos que alguien que estuvo con usted en ese cumpleaños quería recordar el chiste para contarlo, ya que se lo había olvidado, y le pregunta a usted después de un mes: ¿te acordás el chiste que había contado Carlos en el cumpleaños de Teresa que había estado genial, lo quiero contar y no me lo acuerdo, me lo recordás? ¿Qué le contestará usted si está dentro del grupo del 85% de personas? Probablemente le contestará: “¿Qué chiste? La verdad es que ni siquiera me acuerdo de qué se trataba el chiste.” ¡Y esto sucede a pesar de que cuando se lo contaron usted lo entendió y le pareció muy gracioso! Usted hubiera hecho una evaluación máxima si le hubieran dado una evaluación de satisfacción con los chistes escuchados en la fiesta.

Entonces nos podríamos preguntar: ¿por qué no lo recordamos? Parte de la respuesta se explica en el hecho de que, mientras se lo contaban, tenía activada la memoria de corto plazo, y luego cuando pasó a conversar con otros en la misma reunión, su atención y memoria de corto plazo se trasladó a ese otro tema nuevo de conversación.

No recuerda el chiste, porque no alcanzó a hacer un procesamiento de la información del chiste para instalarlo en la memoria de largo plazo, por escucharlo una vez no se logran hacer las autopistas y conexiones neuronales que permitan instalar y recuperar posteriormente el concepto de la memoria de largo plazo. Por lo tanto no habrá cambios de pensamientos ni automatización de comportamientos ni generación de nuevas conductas.

Esto mismo sucede después de un curso tradicional. La gente entiende la información, pero solo con el curso no alcanzan a instalarse las ideas en la memoria de largo plazo, y a las cuatro semanas la mayoría de la gente no recuerda lo que se trató en la actividad formativa.

Por lo tanto, ese curso no formó en lo que debía formar. Y no logrará cambios de creencias, pensamientos y aprendizajes almacenados en la memoria de largo plazo, que puedan recuperarse y transformarse en cambios de conducta cuando hagan falta.

Por lo tanto mejorar la productividad promedio de ventas no se resuelve dictando el típico curso de venta, que siempre ha sido y sigue siendo dictado.

Hoy ya no se habla de formación tradicional, en ESAMA Virtual hablamos de High Impact Learning, o entrenamiento transformacional de alto impacto de competencias comerciales. 

Para ello, no debemos tomar al entrenamiento como un evento, sino como un proceso transformacional de tres fases:

Fase 1: Antes del momento propiamente dicho del entrenamiento.

Fase 2: El momento del entrenamiento propiamente dicho (por ejemplo, el taller).

Fase 3: Después del entrenamiento en sí.

Fase 1

Antes del proceso formativo es sumamente recomendable que los jefes se comuniquen con sus equipos. El objetivo es informar el porqué de la organización del taller 一el objetivo一, por qué es importante que el acuda, en qué le servirá al individuo, en qué quiere en especial que ponga atención (esto genera altas expectativas positivas sobre la actividad y muestra que para el jefe cada persona cuenta). También conviene combinar una fecha, día y hora (por ejemplo a la otra semana del taller) posterior para reunirse donde la persona preparará los siguientes tres temas:

1. Las conclusiones del curso.

2. Un auto diagnóstico acerca de la temática, en qué considera que la empresa y él en particular tienen oportunidades de mejora.

3. Un plan de mejora a partir del auto diagnóstico.

Fase 2

La persona acude al taller de formación.

Fase 3

Se lleva a cabo la reunión pactada en la fase 1 entre el participante, el trainee y su jefe. Analizan los tres aspectos que trajo el trainee que lo pueden enriquecer, modificar o acordar, y luego llegan a un pacto conjunto de compromiso de trabajo para llevar adelante el plan de mejora y entrenamiento.

La complejidad de cambiar a las personas y mejorar la productividad de ventas nos lleva a tomar conciencia que, además del talento, nos llevará tiempo hacer campeones, puesto que deberán pasar por un proceso riguroso de entrenamiento, sistemático y de alta disciplina. Si queremos comerciales de alta performance, el objetivo no es que hagan las cosas más o menos bien: cuando el desafío es construir el mejor equipo comercial del mercado, sugerimos no pensar en términos de cursos, sino de procesos de entrenamiento transformacionales que ayudan a que la gente brille y alcance su mejor versión. 

Si te interesa explorar la posibilidad de instalar en tu empresa un centro de entrenamiento comercial in-company de alto rendimiento o tu propia academia comercial, ponte en contacto con nosotros. Podemos conversar, intercambiar ideas y experiencias y buscar juntos el mejor enfoque para desafiar los límites y potenciar los resultados de tu área comercial. Seguramente hayan aspectos a revisar para poder vender mucho más con la estructura disponible.