Tres preguntas para impulsar una gestión de ventas de alto rendimiento

Te mostramos cómo mejorar la gestión de ventas y mejorar la eficiencia y los resultados.

El desafío principal de un director comercial es construir el mejor equipo de su industria: el más efectivo, el de mayor productividad promedio, el que abre oportunidades y cierra negocios en forma sistemática, transformando a su gestión de ventas en una gran ventaja competitiva. Nos imaginamos a este director comercial como un faro que alumbra el camino y que potencia la luz de cada un integrante del equipo de ventas para ayudarlos a brillar, a alcanzar la mejor versión de cada uno de ellos y a que todos entren en un proceso sostenido y evolutivo de mejorar resultados.

En este posteo te contamos cómo rentabilizar la estructura comercial de tu empresa.

Potenciar la gestión de ventas con la estructura disponible: tres preguntas

Todo director general, comercial y de ventas debe hacerse y responder las siguientes tres preguntas para potenciar su gestión comercial: cuánto más se podría vender y ganar con la estructura actual, cómo capturar ese valor incremental y cómo hacer cambios que funcionen de forma sistemática y sostenida en el tiempo.

1. ¿Cuánto más se podría vender y ganar con la estructura comercial disponible? 

Una respuesta inicial a esta pregunta la encontramos al realizar el gráfico de la curva de distribución de frecuencia de resultados del equipo (en un eje va cantidad de personas del área comercial y, en el otro, cantidad de ventas por integrante). Es estos gráficos podremos detectar los tres grandes grupos que suelen existir en todos los canales comerciales:

1. Los comerciales low performance, de baja productividad y peores resultados.

2. Los comerciales top performance de alta productividad y mejores vendedores.

3. Los comerciales de productividad media.

Entre los comerciales de baja y alta productividad de la misma empresa solemos encontrar brechas que van del 100% al 1500%, a pesar de que todos ofrecen y tratan de vender el mismo producto, contra la misma competencia, en la misma situación macroeconómica, y con los mismos apoyos de las áreas centrales. La regla dicta: cuanta mayor brecha entre los comerciales de baja y alta performance, mayor es la probabilidad de incrementar la cifra de ventas con la estructura disponible, sin aumentar los costos.

¿Cuánto más se podría vender con la estructura disponible? La respuesta se encuentra en un número entre la productividad media actual y la media de los top performance. ¿Por qué? Porque el grupo de alta productividad está mostrando que se puede performar muy arriba de la media. 

Por ejemplo, si tomamos una estructura comercial de 100 vendedores que entre todos venden 1000 productos por mes, esto nos dice que la productividad media es de 10 productos vendidos por mes en promedio por vendedor. En el mismo grupo podríamos encontrar que la media de los top performance podría ir entre 25 y 50 productos vendidos por mes. 

En este ejemplo, al intentar responder a la primera pregunta de cuanto mas se podría vender con esta estructura, podríamos definir como una respuesta inicial un aumento de la productividad promedio de 10 a 15, (es posible dado a que existen vendedores que muestran resultados entre 25 y 50 por mes) y esto sería incrementar un 50% la productividad promedio por persona, que llevará a aumentar 50% la facturación con la estructura disponible.

2. ¿Cómo capturar ese valor incremental, el aumento del 50% de la productividad promedio por persona? 

Una vez identificado el quantum, es decir cuánto más de forma realista se podría vender con la estructura actual, se deberá definir qué se debería cambiar en el proceso comercial o en la MHN 一Maquina de Hacer Negocios, un término recurrente en nuestro blog一 de la empresa para potenciar los indicadores de cada persona.

Para esto es importante tratar de entender por qué los que venden mucho los comerciales top performance y por qué venden poco los de low performance. Comprenderlo, terminará nutriendo el modelo comercial que luego hay que reproducir en toda la estructura de gestión de ventas.

Potenciar el rendimiento de los equipos comerciales requiere analizar y trabajar para optimizar tres dimensiones de indicadores.

1. Indicadores de resultados, cifras y productividad de ventas por persona.

2. Indicadores explicativos primarios, que detallan la cifra de ventas por persona del punto anterior. Los principales son: cantidad de actividad, tasa de conversiones y operaciones promedio.

3. Indicadores explicativos secundarios, que esclarecen por qué los indicadores explicativos primarios son lo que son.

Los indicadores explicativos primarios

Los indicadores explicativos primarios nos detallan la cifra de ventas por persona. Son, principalmente, la cantidad de actividad comercial (cuántas reuniones se intentan obtener, y cuántas reuniones se tienen promedio por día) x la tasa de conversiones (porcentaje de clientes cerrados por cada ofrecimiento o intento de contacto) y el ticket u operación promedio. Analizar estos indicadores permite entender el detalle de la cifra de ventas, y es de suma utilidad para detectar en qué indicador explicativo primario se encuentran las principales oportunidades de mejora para potenciar el rendimiento.

Imaginemos, por ejemplo, un comercial cuyo volumen de ventas es de $2000 mensuales. Al analizar sus indicadores explicativos primarios podríamos encontrar que esto se debe a que tiene una actividad en 100 contactos al mes (cinco por día), una tasa de conversión del 10% y una operación promedio de $200. Al analizar los indicadores explicativos de esta persona podemos detectar que su tasa de conversión está por debajo de la media del grupo, o por debajo de la tasa de conversión de las personas de alta performance, y así detectamos de qué manera podría crecer su cifra de ventas. Una oportunidad vemos que yace en aumentar su tasa de conversión del 10 al 15%, incremento que traería aparejado un 50% de aumento de ventas.

Los indicadores explicativos secundarios

Los indicadores explicativos secundarios son la clave del aumento de la productividad debido a que son los que explican por qué los indicadores explicativos primarios son lo que son. 

Aquí es donde debemos intervenir para impulsar la cifra de ventas; es donde yacen todos los dientes y engranajes claves de la Máquina de Hacer Negocios para hacer más eficiente el proceso comercial.

Se tratan, por ejemplo, de entender y optimizar:                       

• Metas, indicadores de productividad, incentivos, perfiles.

• Modelos comerciales.

• Desarrollo de habilidades, conocimientos y actitudes para implementar los modelos.

• Porcentaje de tiempo dedicado a la actividad de ventas propiamente dicha.

• Herramientas para implementar el modelo comercial.

• Y demás indicadores de la máquina de hacer negocios de la empresa.

A partir de toda esta información y su análisis atinado, se debe hacer un plan concreto con un modelo comercial para que cada integrante del equipo alcance la meta del día/semana/mes. 

Incrementar la productividad comercial es un tema de detectar y eliminar brechas.

¿Cuáles son las brechas que habrá que eliminar para establecer un plan de gestión de ventas concreto? Hay que tener en cuenta cuatro familias de brechas:

1. De lo que logra cada vendedor, a lo qué debería lograr (resultados y metas).

2. De lo que hace, a los qué debería hacer (implementar el modelo comercial).

3. De cómo lo hace, a cómo lo debería llevarlo a cabo (hacer correctamente lo correcto)

4. De cómo tiene desarrolladas sus habilidades y actitudes, a como las debería tener desarrolladas para poder implementar eficientemente el modelo comercial.

3. ¿Cómo me aseguro que el trabajo del punto anterior sea llevado a cabo de forma sistemática y efectiva a lo largo del tiempo? 

Una vez definido cuánto más se podría vender con la estructura disponible y qué habría que hacer para capturar dicho valor, surge esta tercera pregunta clave: ¿cómo ejecutarlo efectivamente y mantenerlo a largo plazo?

Debemos asegurarnos disciplina de ejecución para llevar adelante el plan sin desenfocarnos, y esto 一la experiencia nos dicta一 es lo más difícil del proceso. Si logramos establecer un plan que ataque de forma particular el punto a mejorar de cada comercial, debemos llevarlo adelante de forma sistemática y sostenida en el tiempo. Esto permitirá hacer más efectiva la estructura comercial, aumentando la cifra de ventas por persona, sin hacer grandes inversiones (como aumento de publicidad, reducir precios, aumentar las dotaciones o comisiones, entro otros).

El desafío: transformar a los equipos comerciales en una ventaja competitiva 

Una de las maneras de lograr que el equipo comercial de la empresa signifique una ventaja competitiva es mediante la transformación de las personas: el resultado de cada colaborador depende de lo que él hace y esto varía de acuerdo a cómo piensa. 

Por lo tanto, el desafío de la gestión de ventas es embarcar al equipo en una transformación cultural, en un viaje de descubrimiento para que cada uno pueda detectar lo que debería cambiar, sepa cómo cambiarlo y lo termine haciendo. Es esencial que salgan de la zona de confort y dejen entrar pensamientos distintos, para cambiar la forma en la que trabajan y obtengan resultados nunca antes alcanzados. 

Las investigaciones han demostrado que, el enfoque de tratar de resolver problemas de productividad y resultados de ventas dando un curso de uno o dos días, no genera cambios sostenidos en el tiempo. En cambio, lo que sí es muy efectivo es instalar un centro de entrenamiento de alto rendimiento que permita construir un poderoso equipo comercial. 

¿Cómo transformar y potenciar la gestión de ventas?

Se consigue mediante un proceso: a partir de un objetivo y un diagnóstico se diseña un plan de formación sistemático que nutra a lo largo del tiempo la experiencia de cada participante del equipo.

Lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará hasta allí. Hoy está naciendo un nuevo lo llamamos el nuevo comercial omnicanal 2.0, el cyborg, que es mucho más poderoso que el colaborador tradicional. Se trata de una conjunción de metodologías, herramientas, programas y estrategias que hacen al éxito de ventas en esta década y que en ESAMA VIRTUAL hemos trabajado en muchísimas empresas líderes para sostener sus caudales de ventas.

Si te interesa instalar un centro de entrenamiento de alto rendimiento comercial en tu empresa para construir uno de los más efectivos equipos de ventas de tu industria, escríbenos y conversemos sobre cómo podrías instalar tu propia academia comercial.